Interview

Mister Culture Code

Mister Culture Code - Simon Sagmeister

Mister Culture Code – Interview mit Simon Sagmeister

von Rebekka Moser

 

Die Quintessenz für den Erfolg eines Unternehmens in der zunehmend digitalisierten Welt ist angeblich einfach. Die Zukunft eines Betriebes bestimmen Werte und Haltungen – wer wettbewerbsfähig bleiben möchte, achtet bewusst auf die Seele seines Unternehmens. Viele Bücher wurden zur Unternehmenskultur schon geschrieben, keines ist laut Kritikern so Anwenderfreundlich wie das des Bregenzers Simon Sagmeister, der aus der Praxis für die Praxis schreibt. Die Vorarlbergerin hat beim innovativen Managementberater nachgefragt, was seine Interpretation des „Business Culture Design” im Alltag leisten kann.

 

Herr Sagmeister, warum sollte mein Chef Ihr Buch lesen?

Auch Ihrem Chef ist es sicher nicht egal, wie sein Unternehmen – oder sein Bereich – tickt. Die gute Nachricht ist: Kultur ist kein Zufall! Im Buch zeigen wir Wege, das Mindset von Organisationen aktiv zu gestalten. Ausserdem findet Ihr Chef im Buch viele Beispiele und Anekdoten aus unterschiedlichsten Unternehmen. Das Buch soll auch unterhalten und sogar als Urlaubsliteratur durchgehen.

 

Ein Highlight Ihres Buches ist die Culture Map, was genau kann man sich darunter vorstellen?

Das Problem bei Unternehmenskultur ist: Häufig bleibt Kultur in Diskussionen schwammig und nebulös. Mit der Culture Map visualisieren wir Kulturmuster. Wir machen Kultur konkret, diskutierbar und damit bewusst gestaltbar.

 

Ihr Buch erscheint dieses Jahr auch in den USA, Japan und China. Sind die Unternehmenskulturen dort nicht andere?

Die eine, richtige Unternehmenskultur gibt es ohnehin nicht – egal auf welchem Kontinent. Kultur-Entwicklung muss eng mit den spezifischen strategischen und organisatorischen Herausforderungen

einhergehen. Die Culture Map zeigt, welche gewachsenen Kulturmuster im konkreten Fall weiterhin Erfolg versprechen, und welche man tatsächlich hinterfragen muss.

 

Vor jeder Verbesserung steht die Analyse. Tipps für die Praxis?

Es ist immer interessant, mit Mitarbeitern zu diskutieren, die erst seit ein paar Monaten im Unternehmen sind. Die sind von der Kultur noch nicht vollständig angesteckt. Ihnen fallen Dinge als ungewöhnlich auf, die in der Kultur als normal gelten. Das kann helfen, eingefahrene Denkmuster und etablierte Gepflogenheiten kritisch zu hinterfragen.

 

Was zählt für den Blick nach vorne?

Unternehmenskultur hat heute einen anderen Stellenwert als früher. Das Thema ist in den Vorstandsetagen angekommen. Und zwar aus mindestens zwei Gründen: In einer «VUCA–Welt»,die volatil, unsicher, komplex und widersprüchlich ist, funktioniert klassische Command-and-Control-Führung immer weniger. Vielmehr geht es darum, eine Kultur zu gestalten, die selbst die richtigen Entscheidungen trifft und schnell lernen, also sich weiterentwickeln kann. Und zweitens ist Kultur eines der wichtigsten Kriterien bei der Wahl des Arbeitgebers – für viele weit wichtiger als der Gehalt.

 

Welcher Führungstyp ist der erfolgreichste?

Führung ist gar nicht so sehr eine Typ-Frage. Wir sehen aber, dass Führung durch Sinn und Menschlichkeit wieder mehr in den Mittelpunkt rückt. Insbesondere die neue Generation an Leistungsträgern erwartet das – verbunden mit einer gehörigen Portion Autonomie. Einzelne Personen oder kleine Teams haben in modernen Organisationen mehr Einfluss als früher. Dem muss Führung Rechnung tragen.

 

Was bedeutet die digitale Transformation für die Unternehmenskultur?

Wir haben in einer Studie die Kulturmuster von Silicon Valley Unternehmen mit jenen der traditionellen Champions in unseren Breitengraden verglichen. Es zeigen sich signifikante Unterschiede. Die altehrwürdigen Unternehmen haben noch viel Taylorismus in ihrer kulturellen DNA. Das wird zum Beispiel in der Fehler- und Lernkultur deutlich. Oder beim Thema Agilität. Oder darin, wie die Unternehmen mit ihrer Vision umgehen – und ob sie überhaupt eine haben.

 

Welche Unternehmens-Transformation hat Sie persönlich sehr beeindruckt?

Das Familienunternehmen, das meine Eltern geführt haben und heute mein Bruder führt, besteht seit 1844 in sechster Generation. Spätestens mit jedem Generationswechsel hat es sich immer irgendwie neu erfunden. Es hat immer wieder seinen Platz gefunden – und ist sich selbst und seinen Werten dabei treu geblieben.

 

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